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亚马逊电子商务的特点医药电商拼的是特点

时间:2019-05-15 03:19:34 来源:互联网 阅读:0次

1 : 医药电商:拼的是特点

医药健康行业市场太大了,每一个公司必须有自己的切入点,先在各自的领域生存下来,构成特点,局部构成竞争力,然后再越活越大。

文/张勇

去年,医药电商还是1片混战,用价格火并,基本上看到哪个商家把1个单品炒起来,很多商家都会用价格跟进。今年,竞争情势才略明显朗,许多企业已找到了自己的利基市场有了自己的主打品类或特点品类,并在某1品类或少数品类上占据了有益地形。比如,健1是医疗器械老大,7乐康是计生用品老大,百秀大药房是隐形眼镜老大,亚洲上药店是助听器老大,百济上药店是肿瘤药老大。

健客履行总裁谢方敏认为:医药健康行业太大了,每一个公司必须有自己的切入点,先在各自的领域生存下来,构成特点,局部构成竞争力,然后再越活越大。千万不要同时挖10口井,每口井都不深。

康复之家董事长柏煜则提出:未来是寡头和特点店之间的竞争,主流上药店大概也就10家左右。成为不了那1两家寡头,就必须有特点才能生存。

另外,很多工业企业的采购资源和营销资源已开始偏向少数几个大卖家,这也助长了医药电商品类割据的局面,比如欧姆龙偏向健1,杜蕾斯偏向7乐康。

虽然各大商家开始重视差异化,但医药电商竞争依然非常剧烈,排位不断变化,稍有忽视就位置不保。以天猫医药馆为例,除7乐康、健1不会轻易跌出前两名,其他商家如果没有出色的运营能力,地位可说是朝不保夕。

构建特点,构成壁垒

天图资本合伙人汤志敏曾提到定位的重要性:上药店的发展重要的正是其市场定位。现在很多大的电商或遭受灭亡,或被收购,其真正缘由还是没有找到自己的定位。有定位才能深入消费者心智。对投资人而言,考量1个上药店关心的就是它是不是是能够代表1个品类,是否是以某1种主打产品作为1个品类的代言词,或以肿瘤为主,或以肝胆为主,或以其它诸如医疗器械或保健品品类为主。由于聚焦才专业,由于专业才成专家。

山西昂生大药房的上药店在隐形眼镜和家用医疗器械两个品类上保持着1定的,其总经理武2斌敏锐地觉察到,各家在品类经营上越来越专业,多个品类已出现企业。昂生虽然在隐形眼镜和家用医疗器械两个品类都不是第1,也能排进前5名。

专注就有生存空间,卖扣子也能做到几个亿的市场。比如,在计生用品领域,7乐康构成优势了,掌控住了计生用品的流量入口,销量初具范围,虽然每单利润不大,但已能给公司输血了。这个领域,我们已很难挤进去了。谢方敏评价道。

健1总经理何涛肯定了这样的趋势:在天猫上,如果你的优势不稳固就会有流量危机。某个品类经营得好,会带来足够的流量,有了流量,你才可以做交叉营销和关联销售,带动其他品类销售。

7乐康电商总经理赖裕锐对此表示,虽然各家重视差异化,但不能说流量的入口就会被谁霸占,但有特点的企业会逐渐构成品牌和口碑效应,逐步在1个品类上构成代名词。

赖裕锐认为这类特点化的经营趋势短时间内不会构成:以天猫医药馆为例,才经营1两千个品种,未来少可以做到2万个品种,所谓的品类格局或竞争格局远未构成。走差异化的线路是正确的,大型B2C当初也是垂直电商起家的,这是阶段性的现象。

康复之家电商CEO史雄伟认为这类特点经营还不够显著,大多数企业虽然在某些品类上的销量上实现,但这类是靠几个月销过万的单品带来的。除品类中的第1品牌比较成功外,第2、第3品牌还未培养起来,只是单品制胜,还未升级到品类制胜。单品的优势多是暂时性的,乃至是用亏损换来的,这类优势不够稳固。去年我们把制氧机卖起来了,后来各家开始分食,早期1款制氧机可以卖到2200块,现在才卖1979块,比进价还便宜。史雄伟说。

对此,何涛有不同的看法:医药电商不只是用低价换取市场,低价只是第1步,第2步是单品营销,第3步是品类营销,第4步是品牌营销。健1已进入从单品营销向品类营销过渡的阶段,重视对品类的计划和推行。

如何衡量1个企业在某个品类上是不是有优势或特点,是不是做深做透?赖裕锐给出的标准是:如果称得上老大,企业该品类的销售额必须占品类整体份额的51%;如果是获得优势或说经营得有特点,销售少占整体的30%~35%左右,做到3分天下。

供应商推动品类割据化

医药电商们已深感供应链能力对获得竞争优势的关键作用,特别是品牌商或供应商对大卖家已给予采购资源和营销资源的偏向性支持。供应商和品牌商这类倾斜性的政策,1定程度上加重了品类割据的局面。

据了解,制氧机领导品牌瑞迈特的3款商品,医药馆里只有3个企业拿到授权,其他家没有资历经营。欧姆龙的电子血压计7051,厂家只给予健1充足供应,超过15000台,其他商家限量供应,月供应量不超过2000台,少的只有几百台。杜蕾斯给予7乐康规格,和进货价、后台返点、赠品支持等政策。有某医药馆商家反应:那些有厂家支持的上药店,卖价比我们进货价扣除后台返利以后还便宜,让我们毫无竞争力。

厂家倾斜性的政策主要是由于品牌商希望保护自己的品牌形象及保护价格体系。据赖裕锐介绍,在7乐康的博士伦隐形眼镜系列热销状态下,有竞争对手为了抢占流量入口低于进货价销售,而博士伦其实不欢迎这样的做法,故而回购这些低价倾销的商品,选择支持7乐康。

正是品牌商对大卖家的资源倾斜,保护了络售价,1定程度上遏制了恶性价格拼杀,1些卖家因此开始盈利。7乐康、健1年初已实现盈亏平衡,华佗上药店近期也实现了盈利。

综合实力强才能地位稳固

自从去年下半年7乐康和健1做到天猫医药馆的前两甲位置后,两个企业再也没跌出过前两名,而其他商家的名排位变化较大,位子难以坐稳。史雄伟分析道:首先比拼的是企业的实力和决心,第2是企业运营能力商品要全,设计要好,客服要专业,好评率要高,送货要快。

要想保住自己的位置,必须靠综合能力。仅靠价格战,就会朝不保夕。1个好店铺应当处在安稳状态,不会被价格扰乱节奏。不应当是做活动就销量高,不做活动就没销量。赖裕锐说。

药到病除CEO马健说:医药馆排在10名开外的商家还是蛮艰巨的,只知道拼命打价格战,不懂差异化。新企业成为黑马的本钱愈来愈高。光靠价格是不稳定的,首先要提高的是运营能力。产品种类太多,只要用心运营,机会仍很多。

短时间内,健1和7乐康的地位难以撼动,今年还未有新的黑马出现。

马健提示道:商业的本质是赚钱和服务,做好这两点就可以做大。能否赚钱决定于运营能力和经营思路。不赚钱,再大也是危险的。落后者肯定认为赚钱难,但实际先进入者也还没有赚到多少钱。

虽然目前许多医药电商有了自己的看家品类,但相互渗透依然不可避免,这类渗透可能不会太快,毕竟企业资源有限,要掌控平衡。只有在具有足够资本的情况下,才会真实的兵分多路。比如7乐康,虽然在医疗器械和计生用品领域获得了地位,下1步盯紧的是OTC药品和养生中药品类,也想拿到第1,但斟酌整体平衡,不会推动过快。

【作者简介】张勇,中国上药店理事会秘书长。

2 : 从亚马逊的看电商为什么终究1定会做硬件

我在亚马逊造成过数以亿计的失败,你可能还记得 和 Kozmo。亚马逊 CEO 杰夫贝索斯上周接受采访时将自己在智能领域的努力 Fire 类比为 2000 年互联泡沫的两个案例。

成立至今的 20 年里,亚马逊颠覆了不止1个市场:它开辟的购物模式迫使沃尔玛、百思买等零售巨头放缓全球扩大,调剂经营模式为生存而战;它的 AWS 云计算业务上线 8 年仍然保持 100% 的同比增长,Google、微软等科技巨头不能不依照亚马逊的规则追逐;而 Kindle 则是无数图书电子化努力中唯1能够取代纸书、干掉出版社的那1个。这些成绩让贝索斯成为乔布斯以后受追捧的商业。

但 Fire 还是失败了。上季度财报显示,Fire 为亚马逊造成 1.7 亿美元损失。根据《卫报》的分析,Fire 在降价之前可能仅仅卖掉 3 万部而已还比不上罗永浩的锤子。

早1年的 iPhone 5s 看上去是比 Fire 更高真个产品

Fire 的失败其实不让人意外,就像发布之初我们的怀疑1样。但它的失败不是终点,未来还会有更多 Fire 。贝索斯在承认初代产品失败的同时表示这只是开始:大家都喜欢关注失败的例子但要知道,下大注是非常难的1件事。如果要冒险,就需要实验。如果是实验,你就没法预知它的成败。

过去 10 年里,亚马逊在硅谷的产品研发团队 Lab 126 由 10 余人扩大到上千人范围。这个为 Kindle 而生的团队已主要从事 Android 相干软硬件研发。在硅谷,上千人的薪水不是小数,根据科技猎头公司 Jobspring Silicon Valley 的部门经理 Scott Purcell 提供的信息,硅谷的高级软件工程师起薪早在去年已到了 16.5 万美元/年。

桌面时期亚马逊并未染指 PC,1个以建立万物商店(Everything Store)为终纵目标的零售商为什么现在要投入巨资做硬件?我相信这是不得已的选择。

出问题的不是,而是数字消费的未来

作为1家销售额年年高升,同时利润长年保持在 0 左右的公司,亚马逊有1套独特的逻辑。就像硅谷科技风险投资公司 Anderseen Horowitz 的合伙人 Benedict Evans 在此前的1篇文章里所总结的:

亚马逊不断创造新的业务线。刚开始的时候,就像所有新的生意1样,会产生亏损。但亚马逊不用甚么奇异的按钮扭亏为盈他们只是继续增长、继续调剂,就像所有生意1样换句话说,亚马逊是基于同1个平台的1大堆不同的电商创业公司。

在亚马逊,成熟的业务赚到的钱被用于补贴刚刚起步的新业务。而做书起家的亚马逊成功的业务是书、CD、DVD、游戏这样的媒体业务。根据美国人口调查局去年公布的数字,这类商品也是零售业中转向销售比例的商品,占总销售额的 25%。

但随着移动装备和互联的发展,书、音乐、游戏、电视剧和视频都在抛弃纸和光盘这样的载体,完全消费支持亚马逊拓展新业务的重要的1块早晚会消失。

在这样的背景下,我们看到亚马逊从 2004 年开始做了1系列颠覆自己的尝试。试图用 Kindle 代替图书销售、Amazon MP3/Prime Music 代替音乐销售、Instant Video/Prime Video 代替电影和电视剧光盘销售。其中成功的是 Kindle,已在逐步取代纸书。但其它数字内容并未获得一样的成绩。

赌注远超 1.7 亿美元

亚马逊的投入远不单单是 Fire 带来的 1.7 亿美元资产减计。这家公司正在像其它视频站1样自己花钱自制电视剧。市场分析公司 BTIG 提供的数据显示,亚马逊投入电视剧拍摄的总费用将超过 5 亿美元。加上用于购买电视、电影版权的费用,亚马逊过去1年用于视频内容的开支可能超过 15 亿美元。

与此同时,亚马逊为了推行其音乐服务,每一年也需要花超过 1 亿美元购买版权。

如果算上几个月前,亚马逊击败 Google,以 9.7 亿美元收购的游戏视频站 Twitch。今年亚马逊用于数字内容的投入已超过 25 亿美元,这还没算 Kindle 的投入和它的游戏开发团队。

在如此的烧钱策略让亚马逊的利润增长与 Google 和微软呈鲜明对照:

过去1年里,随着 Google 和微软在云计算的努力,3方开始了价格战。延续亏损无助于亚马逊 AWS 和这两家现金充足的公司比拼价格。AWS 负责人曾公然说,云计算将成为亚马逊的业务,现在数字内容酿成的亏损已影响它的未来。

Fire 是不可缺少的入口

有分析认为亚马逊不该自己投入硬件之战,而应当转头做好内容,通过苹果和 Google 的平台好好卖内容。但这条路在4年前就已封死。

2010 年,苹果调剂付费政策,要求所有通过 iOS 利用销售数字内容的公司必须使用苹果 App Store 的支付流程,并将收入的 30% 付给苹果。卖书、音乐、视频乃至连都包括在内。

对本身需要花钱购买版权的亚马逊来说,分 30% 意味着无利可图。在苹果新政策启动后,亚马逊拿掉了 Kindle 利用里的商店。以后它的所有数字内容都只能在页上购买。

随后 Google 在 2011 年发布了类似的 One Pass 服务,要求内容提供方分 10%。由于控制力等缘由,One Pass 终究在 2012 年作废。但已有例在先,而且过去几个月里,Google 加大了自己的数字内容商店 Play Store 的宣扬力度,乃至在《纽约客》这样的纸质媒体上,你也会看到 4 页的超大幅 Play Store 广告,宣扬自己在利用以外提供电影、电视和音乐内容。

很难想象亚马逊将未来寄托在 Google 不会再弄1个 One Pass 上。因此我们看到亚马逊在 Android 基础上拿掉所有 Google 服务定制了 Fire OS 系统、前后推出 Fire 平板、电视和。

对亚马逊来说,Fire 就是1个入口、苹果和 Google 没法染指的入口。

Fire 为什么失败?

在实际使用3周以后,我们能看到 Fire 失败的几个主要缘由:

1. 不高真个产品定了个高真个价格

2012 年发布 Kindle Fire HD 平板时,贝索斯说了1句被广泛援用的话高真个产品,不高真个价格。

低价是亚马逊硬件的1贯策略,从 Kindle 浏览器到 Fire 平板,我们都能看到价格延续下落:

但两年以后,Fire 拿出了与 iPhone 一样高真个价格:

从3星近期的快速下滑可以看出,面对愈来愈多的低价竞争者,Android 想卖到和 iPhone 1样的定价已愈来愈难。当 Fire 订了这样1个价格,我们期望看到的是突破的硬件或软件创新。

2. 没有特点的硬件

硬件缺少特点是亚马逊做硬件的1贯传统,即使是点燃电子浏览市场的 Kindle 浏览器,所带来的创新也集中于内容和商业模式,比如上市前软磨硬泡将数万本图书电子化、在 Wi-Fi 不普及的年代通过免费 3G 带来便捷购书体验等等。Kindle 本身的硬件设计和软件交互都明显落后于同期智能与平板。

Fire 延续了 Kindle 在产品设计上的缺点。拿到 Fire 的第1印象便是它的平凡,这款的外形和规格均无特点可言、并且比相同屏幕尺寸的 iPhone 6 重了4分之1。公平地说,它看上去乃至不比同期两千元以内的国产智能更高端。

更糟的是,你也看不到它任何成心义的软件和服务创新。

3. 复杂技术实现了没人用的功能

裸眼 3D或亚马逊自称的动态透视(Dynamic Perspective)曾是 Fire 发布时的噱头。通过正面的 4 个红外摄像头,Fire 手性能够精确捕捉你的面部位置并调剂屏幕画面,带来类似 3D 的交互体验。

但实际拿得以后,你会发现它提供的 3D 简单说只是在倾斜时屏幕上的元素随着斜过来。这样的交互体验只能让我想到 2008 年流行1时的 iPhone 重力游戏对,就是端着 iPhone 让小球滚来滚去、现在没人玩的那些游戏。

随头部或手部移动而变化的待机画面是动态透视唯1看上去有趣的地方

贝索斯在发布会上花了很长时间说动态透视研发不容易,但用户只关心结果不关心功能。为了动态透视,Fire 多装了 4 个摄像头,实现的却是重力加速器和陀螺仪可以完成的功能。

另外一个所谓创新被称为萤火虫(Firefly),按下机身左侧的专属按钮以后,Fire 会通过摄像头和麦克风辨认身边的物体,并直接进入亚马逊的购物页面。

发布时,萤火虫被认为是 Fire 作为消费入口的功能。但实际测试中,《好奇心》发现它乃至认不出亚马逊自家的 Kindle 浏览器,乃至不如 Google 推出已久的、但没多少人用的 Google Goggles 利用。

4. 缺少内容

亚马逊背后的内容被认为是 Kindle 浏览器和 Fire 平板取得不错销量的重要缘由。但在上,情况反了过来。

对智能来说,重要的内容是利用。所有服务和消费内容都基于利用。而 Fire 预装的亚马逊 Appstore 并未提供充足的利用。根据亚马逊今年公布的数字,亚马逊 Appstore 不到 30 万个利用。而苹果和 Google 的商店早已在百万之上。

你很难列出亚马逊的利用商店缺什么。由于基本上除游戏,什么都缺。

5. 有限的渠道

作为全球访问量排名第 7 的站,每月有 1.68 亿人访问美国地区的 。加上其它地区的亚马逊站,每一个月有数亿人会登上亚马逊的商店。

但 Fire 并未充分利用它的人流。Fire 上市之初仅选择在美国1个地区的1家运营商渠道销售。

单单降价可能没法解决问题

现在初代 Fire 已降价到 450 美元。但即便亚马逊修复上述所有问题,恢复到 Fire 平板的价格优势,它的前景依然难料。

Kindle Fire 平板电脑 2011 年发布时定价 199 美元,为同期 iPad 的 40%、远低于华为等中国厂商同期的 Android 平板定价。上市之初,亚马逊曾1度成为仅次于苹果的全球第2大平板厂商。

不过对照 Fire 平板的销量和它的定价你会发现,只要亚马逊1降价速度停下来,它的销量就会下滑。过去两个季度,我们已不能在前5当中看到亚马逊的身影。取而代之的是联想和华硕这样的 PC 公司,和大量低价袭来的其它。

的价格战则更加剧烈。随着每家中国厂商都认清自己做不了苹果、转头去做小米,主流 Android 的售价已跌破两千人民币。就连长时间统治 Android 市场的3星也被小米们拖了下来。下1代 Fire 一样需要面对这些竞争对手。

由于盗版的关系,中国的互联公司完全错过了销售音乐、电影和游戏光盘的时期。但从腾讯、百度、阿里巴巴每一年数以亿计的视频内容投入来看,他们其实不想错过数字时期的内容消费。接下来,谁会在中国卡住数字消费的入口?

3 : Econsultancy:亚马逊移动电商成功的12个经验

亚马逊和eBay1样,亚马逊是看到移动电子商务价值的品牌,而且目前在移动领域已奠定了的地位。

他的移动站点和apps都非常成功,保持了他在电商领域的领导地位并扩大了市场触角。

亚马逊移动领域的成功固然跟其作为可信的络零售商的信誉分不开,但这不是问题的全部。其他知名的品牌也并没有像亚马逊那样适应移动电商或专注于用户体验,而他们现在所做的就是追逐。

那末让我们1同来看看,让亚马逊移动电商获得成功的12个缘由:

1. 它有移动站点

好吧,这个说起来非常基础,但让人惊讶的是依然只有少数的零售商具有移动优化站点。据估计80%的品牌没有移动站点,英国前20家零售站中只有12家具有移动优化的站点。

2. 便捷的重复购买

亚马逊的1键式支付方式对其成功有莫大的推动作用,让购买变得极其简单从而鼓励用户不断回来。

通过记下用户的信誉卡信息和投递地址,因而用户只需输入用户名和密码便可完成购买。这点在上尤其重要,由于用户不愿意浪费时间在智能上输入信誉卡信息。

来自Rackspace的调研也发现手性能够激起用户的冲动购买,特别对衣服和音乐,因此零售商能够将结帐流程尽可能简化是非常重要的。

3. 它进入得早

这是另外一个显见的缘由,它早在其他人看到移动电商的价值前看到并在其他零售商进入前先奠定了其作为主要移动零售商的地位。

这也意味着亚马逊花了很多的时间来发展和定义其移动平台,这也是其移动用户体验那么好的缘由。

4. 在移动站点和APPS间保持体验的1致性

虽然不是1模1样,但亚马逊的移动平台具有类似的设计,这样用户使用的时候就会相当舒适。购物篮和搜索功能放在类似的位置,同时在首页显示推荐产品。

5. 大的购买按钮

移动的鼓励购买按钮1定要大,艳丽和明显这样用户就不会找不到。理想的情况下还应当能够制造急迫感让用户直接进入结帐环节。

亚马逊明显做到了,见下图明显的现在购买

6. 所有平台统1的购物篮

亚亚马逊的购物篮被设计成可以在桌面和移动平台中自动同步。因而如果你在PC上将DVD添加到购物篮中,它会立即出现在APP中,这非常有道理,由于它可以适应人们在多个渠道间研究和切换的需求。

这个功能容易被人疏忽,但却是提供客户在不同渠道间1致性体验的案例。

7. 搜索预测

亚马逊的站内搜索性能排名第1,而且它在多个平台都提供了搜索关键词预测功能。在搜索结果的相干性方面,亚马逊一样表现很好。提供了多种过滤选项,而且能够智能纠错。

搜索预测和拼写纠错对用户非常重要,由于它能减少用户输入词的时间,减少由于输入毛病而引发的挫败感。

8. 条码扫描

为了让产品搜索更加方便,亚马逊的移动利用提供了条码扫描功能,能够让用户迅速取得产品细节和本钱。

亚马逊目前并没有实体店,所以这是1种能够将触角伸到实体零售的好方式。亚马逊的优势在于提供比线下商店低价的产品,因此如果用户在店内扫描的话,他们更可能在亚马逊上购买更便宜的产品。

当用户下零售商中排队时,这个功能特别有效。

9. Apps针对所有平台

很多零售商的移动策略仅仅针对iPhone,虽然Android平台所占的份额超过50%。其中1个缘由是iPhone用户的价值更高,另外也是由于针对iOS设计比较容易,但是亚马逊却针对所有平台推出了Apps,包括黑莓和windows phone

10. 的产品页面

在上设计1个有吸引力且有说服力的页面是1种艺术,由于你要在不让屏幕那末拥堵的环境下提供用户购买所需的信息。

亚马逊在产品页面设计上几近包括了所有的成功设计理念。其中1个的功能是用户评论,研究发现88%的用户总是或常常依托评论来购买,60%的人更乐意在有评论的站点购买。

亚马逊也通过交叉销售,如看过这个产品的用户还看过那些产品来增进用户获得信息。另外也有较适当的产品描写,几张大图,配送细节,库存信息和社交分享按钮等。

11. 个性化触点

不管在app上还是在移动站点上,如果有帐号,亚马逊都能够欢迎你到达首页。个性化触点也延伸到产品推荐,亚马逊在他的移动站点和apps上展现推荐信息。可以帮助用户快速找到想要的商品,鼓励冲动购买。

12. 产品范围

亚马逊提供的丰富多样的产品是支持其成功的基础之1。

文:199IT

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